Personeel

Om dienstverlening aan onze cliënten te kunnen bieden met ruimte voor de menselijke maat, is het essentieel dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Diversiteit en inclusie spelen hierbij een belangrijke rol. 

We willen zichtbaar divers zijn en bewust gebruikmaken van verschillende perspectieven. Daarom zetten we ons in voor:

• meer vrouwen en medewerkers met een migratieachtergrond in het midden- en topmanagement;

• jongere leidinggevenden in het middenmanagement; en

• duurzame werkplekken voor medewerkers met een indicatie banenafspraak.

Daarnaast stimuleren we inclusief handelen. Ons doel is een werkomgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn, gelijke kansen krijgt en zich verbonden voelt met collega’s.

De medewerkers van UWV

Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, moeten we voldoende mensen aantrekken en behouden. Daarom richten we ons op het optimaliseren van onze werving en het versterken van ons werkgeversmerk. In december 2024 hebben we een nieuw wervingssysteem en een vacatureportaal gelanceerd. De website voor het werving‑en‑selectieproces is gebruiksvriendelijker gemaakt en kandidaten hebben meer inzicht in de status van hun sollicitatie. Met het nieuwe wervingssysteem kunnen onze recruiters overal in de organisatie werken via één systeem waarin de kandidaten centraal staan.

Met het vacatureportaal zijn ook de interne vacatures beter zichtbaar voor onze medewerkers. Zo worden de doorstroom en de loopbaanontwikkeling van onze medewerkers beter gefaciliteerd. Om nieuwe medewerkers binnen UWV goed op gang te helpen, zijn we een UWV‑brede e‑learning Onboarding bij UWV gestart. Ook werken verschillende organisatieonderdelen met een strategische personeelsplanning om ook in de toekomst in te kunnen spelen op de krapte op de arbeidsmarkt.

In 2024 hebben we stappen gezet om te voldoen aan de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties (DBA) door onder andere meer externen en flexkrachten in dienst te nemen. Daarnaast sturen we actiever op het voorkomen van schijnzelfstandigheid van zzp’ers door in opdrachtomschrijvingen een duidelijke resultaatverplichting op te nemen en de maximaal toegestane inhuurtermijn van externen en flexkrachten te handhaven. Het aantal externen en flexkrachten is in 2024 dan ook verder gedaald.

Tabel Aantal medewerkers

Tabel Personeelsverloop (excl. BKWI)

• *Per 1 januari 2009 vond er een fusie plaats tussen UWV en CWI. De aantallen medewerkers en fte’s voor het jaar 2003 hebben uitsluitend betrekking op UWV. CWI had in de jaren vóór 2009 circa 4.000 fte’s.
• **De methodiek om het gemiddeld aantal fte's te berekenen is met ingang van het UWV jaarverslag 2017 gewijzigd.

Leiderschapsontwikkeling

Onze leidinggevenden hebben vanzelfsprekend een voorbeeldfunctie binnen de organisatie. Dat vraagt onder andere om zelfbewustzijn en reflecterend vermogen. Beide aspecten komen aan de orde in de leiderschapsprogramma’s die in 2024 zijn uitgebreid van het seniormanagement naar het middenmanagement. Met ruim 1.100 deelnemers hebben in 2024 vrijwel alle leidinggevenden deelgenomen aan het leiderschapsprogramma.

Diversiteit en inclusie

We vinden het essentieel dat onze organisatie een afspiegeling is van de maatschappij. Om concreet handen en voeten te geven aan diversiteit en inclusie hebben we een aantal doelstellingen geformuleerd. We maken graag optimaal gebruik van de diversiteit van talenten op de arbeidsmarkt. Om concreet handen en voeten te geven aan diversiteit en inclusie hebben we vier doelstellingen geformuleerd: Meer vrouwen in de top: In 2024 hebben we nieuwe streefcijfers vastgesteld die moeten leiden tot een gelijke man‑vrouwverdeling (50/50) in alle managementlagen in 2030. Hiermee geven we gevolg aan de oproep van het kabinet om toe te werken naar een gelijke man‑vrouwverdeling. Voor het senior management (raad van bestuur, eerste en tweede echelon) geldt een doelstelling van 45% vrouwen in 2027 en 50% in 2030. Voor het middenmanagement (derde en vierde echelon) geldt de 50%‑doelstelling al voor 2027. Op 31 december 2024 was het aandeel vrouwen in het senior management 43,3% en in het middenmanagement 50,2%. Met deze cijfers liggen we op koers voor 2027.

Tabel Man-vrouwverhouding in managementfuncties

In 2025 moet het middenmanagement (derde en vierde echelon) voor 12,5% uit medewerkers jonger dan 35 jaar bestaan. De stand per 31 december 2024 was 6,6%. We realiseren ons dat we flink zullen moeten investeren om onze doelstelling voor 2025 dichterbij te brengen. Diverse interne onderzoeken en gesprekken met onder andere leden van het medewerkersnetwerk Jong@UWV bevestigen het beeld van onze arbeidsmarktspecialisten dat jongere medewerkers persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, zingeving en verbinding met collega’s belangrijk vinden in hun werk. Ook arbeidsvoorwaarden spelen een rol. Hiermee hebben we rekening gehouden bij het vernieuwde traineeship.

Tabel Leidinggevenden in middenmanagement

Verder hopen we de stijgende lijn in het aantal duurzame banen voor medewerkers met een indicatie banenafspraak vast te houden, om eind 2025 onze doelstelling te halen. Tot slot streven we er sinds 2024 naar dat in 2027 in totaal 30% van onze medewerkers van niet-Nederlandse komaf is, met 22% in het middenmanagement en 20% in het senior management. We maken voor het vaststellen van de stand van zaken gebruik van de CBS‑barometer Culturele diversiteit, die dat weer meet in 2025.

Tabel Medewerkers met een indicatie banenafspraak

Ethische beraadslaging

Binnen UWV kennen we verschillende methodieken om ethische dilemma’s te bespreken:

• Perspectiefcirkel bij de Maatwerkplaats: Zie paragraaf Meer menselijke maat en maatwerk onder het kopje Maatwerk. In de landelijke Maatwerkplaats of een van de regionale Maatwerkplaatsen zoeken medewerkers van alle disciplines die betrokken zijn bij de kwestie gezamenlijk naar een oplossing die zowel recht doet aan de belangen van de cliënt als aan de bedoeling van de wet- en regelgeving.

• Commissie Data Ethiek: We werken datagedreven, op een ethisch verantwoorde en transparante manier. Er is een onafhankelijke Commissie Data Ethiek die adviseert over ethische dilemma’s bij de ontwikkeling en het gebruik van datatoepassingen met algoritmes die cliënten en afnemers kunnen raken. Hiervoor is een proces ontwikkeld waarbij dialoogsessies en instrumenten ingezet kunnen worden, zoals het Impact Assessment voor Mensenrechten bij de inzet van Algoritmes (IAMA) van de Rijksoverheid en het door UWV ontwikkelde Kompas Data Ethiek. Het Expertteam Data Ethiek ondersteunt de datatoepassingseigenaar tijdens dit proces en heeft in de afgelopen maanden met diverse eigenaren hierover overleg gevoerd. Er is een beschreven en werkend proces, een IAMA‑hulpmiddel ontwikkeld en een goedgekeurd kader voor gecontroleerde experimenten met generatieve AI (GenAI) binnen een beveiligde omgeving (Ethisch kader GenAI). De commissie heeft vijf casussen inhoudelijk besproken en aanbevelingen opgesteld. Sinds 1 augustus 2024 hebben we een strategisch adviseur data‑ethiek.

• Commissie Ethiek: Onze Commissie Ethiek bespreekt belangrijke morele dilemma’s en nodigt regelmatig ook medewerkers uit om aan de hand van casuïstiek uit de praktijk hierover mee te denken en te. In 2024 heeft de commissie gesproken over de toepassing van ons zevenstappenplan voor morele oordeelsvorming en geconcludeerd dat dit leidt tot een gemeenschappelijke beslissing over wat moreel juist, rechtmatig en toereikend is. Ook de uitlegbaarheid van de beslissing neemt toe, omdat er een scherper beeld ontstaat over welke argumenten bepalend zijn voor de beslissing. Ook heeft de commissie gesproken over de veiligheid en kwetsbaarheid van leidinggevenden. Mede aan de hand van casuïstiek en de beginselen van ethisch leiderschap en ethisch vakmanschap is gesproken over de vaardigheden die leidinggevenden hiervoor nodig hebben en over de steun die hierbij kan worden geboden door medeleidinggevenden, het hogere management en diverse loketten. De commissie heeft casuïstiek over nevenwerkzaamheden besproken die integriteitsrisico’s met zich mee kunnen brengen, zoals (schijn van) belangenverstrengeling en imagoschade. De overwegingen van de commissie worden intern besproken, zodat ze kunnen worden meegenomen bij de aanscherping van het beleid binnen UWV.

• Methode morele oordeelsvorming: Binnen ons organisatieonderdeel Sociaal‑medische zaken (SMZ) is begin 2024 een leertraject gestart om het morele leerproces en de ethische beraadslaging tot een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk te maken. Medewerkers van dit organisatieonderdeel hadden de ervaring dat beslissingen onvoldoende recht deden aan de cliënt. Hierbij gaat het erom of de beslissing moreel juist, rechtmatig en toereikend is. Sinds de start zijn ongeveer zestig SMZ‑medewerkers begonnen met de eerste modules. Ook zijn opleidingen voor coördinatoren van het morele leerproces gestart. Inmiddels hebben er zes morele beraden plaatsgevonden. Op basis van de uitgevoerde morele beraden is de directie van SMZ tot de conclusie gekomen dat de ontwikkeling van morele oordeelsvorming een basisvoorwaarde is voor alle speerpunten en beleid. Er is een onderzoek gestart om na te gaan op welke wijze morele oordeelsvorming geborgd kan worden in de beleidsontwikkeling en besluitvorming van SMZ.

• UWV‑brede borging methode morele oordeelsvorming: Vanwege de brede belangstelling voor de methode morele oordeelsvorming is bestuurlijk binnen UWV besloten om de methode voor morele oordeelvorming en moresprudentie UWV‑breed te gebruiken als gemeenschappelijke methodiek voor het bespreken van morele dilemma’s en professionele zorgen, omdat de methode breed toepasbaar is op verschillende soorten morele vraagstukken en ethische dilemma’s. We stellen een UWV‑breed programma op voor een leertraject over morele oordeelsvorming, op basis waarvan we ook het inkooptraject van opleidingen over moreel beraad binnen UWV starten.